Как управлять командой тестировщиков: работающая модель

Как управлять командой тестировщиков

На наш курс «Школа тест-менеджеров, v.2.0» приходят с  желанием понять, как же правильно управлять командой тестировщиков.

Волшебной формулы идеального ведения команды не существует. Но есть фундамент, который позволит вам, как менеджеру, твердо стоять на ногах, работать продуктивно и уверенно. Этот текст, кстати, пригодится не только менеджерам из сферы QA, но и в целом руководителям различных команд.

Начнем с того, что команда – это самые разные сотрудники, выполняющие разные задачи

У каждого человека есть свои преимущества, умения и недостатки. А у вас, как у менеджера, есть цель – проанализировать каждого сотрудника, выделить для себя его особенности.

Не стоит отчаиваться, если кто-то в команде отстает от остальных. Ведь если где-то найдутся пробелы, то неподалеку будут и сильные стороны. В идеале каждый участник специализируется на чем-то своем и чувствует вовлеченнность в процесс. Помните: у каждого можно найти, в чем он является специалистом. Зная это, можно попробовать сделать так, чтобы команда взаимодополняла друг друга.

Тот, кто силен в поиске ошибок, но плохо пишет баг-репорты, может объединиться с тем, кто это дело обожает. И так вы не потеряете «рабочую силу»: наоборот, продуктивность повысится, и этот тандем, вполне возможно, будет выполнять работу за троих.

Однако могут появиться и сложности: если в команде всего один специалист по какой-то теме, другие в его поле совсем не ориентируются. И если этот спец заболеет, уйдет в отпуск или вовсе уволится, наступит хаос. Остальные столкнутся с задачами, которые понятия не имеют, как решать.

Выход? Чтобы не было жесткой зависимости от эксперта, организуйте своевременное обучение. Причем обучать может сам эксперт. Вебинары и презентации повысят экспертизу всей команды.

Перейдем к тому, что делает менеджера собственно менеджером. Делегирование

Ведь далеко не все, что умеет делать команда, умеет делать менеджер. Как же развить в себе навыки делегирования?

Самое главное – отказаться от субъективщины: например, не все, что скучно вам, скучно члену команды. Если вам тестирование игр кажется неинтересным, не стоит решать за сотрудника, что ему оно неинтересно тоже. Поинтересуйтесь, попробуйте поговорить. Также важно запомнить: задача не может быть интересной и неинтересной, легкой или сложной. А только подходящей или неподходящей сотруднику.

Далее запомните, что делегировать стоит НЕважные задачи. Даже если задача срочная, но не очень важная – ее нужно делегировать, потому что так у вас появится время на задачи важные.

При этом при делегировании важны формулировка задачи, контроль выполнения, декомпозиция на подзадачи.

Если мы делегируем высокоуровневую, «сложную» задачу, сотруднику интересно, он чувствует себя важным. Если задача маленькая, «пустяковая» – чувствует себя просто колесиком механизма, не знает, зачем это делает. Отсюда понижение мотивации. В таком случае нужно объяснять конечную высокую цель, планы компании на будущее.

Однако не всегда замотивированному работнику по зубам высокий уровень задачи. Нужно уметь распределять задачи в  соответствии с квалификацией.

В этом поможет модель ситуационного лидерства

Это когда вы выясняете, к какому типу работника относится тот или иной сотрудник, а потом применяете соответствующий способ решения делегирования к нему.

Типы работников представлены на скриншоте:

  • «Безнадежные». Показывают невысокие результаты, низкий уровень умений и мотивации. Надо контролировать, заставлять – R1.
  • «Новички». Не надо контролировать, но результат невысокий из-за малого опыта – R2.
  • «Старички». Дают больше результата, но надо мотивировать – R3.
  • «Профи». Здесь нужны наименьшие менеджерские усилия, дают самый высокий результат – R4.

В соответствии с типом сотрудника выберете стиль управления:

  • S1 – максимум контроля и инструкции.
  • S2 – поддержка. Допустим, вы стали менеджером из тестировщика. Вам интересно приступить к работе, но вы еще не квалифицированы. Здесь нужно устранять страхи и подбадривать сотрудника.
  • S3 – «продажа» задачи. «Только ты можешь справиться, все зависит от тебя!». Показывайте сотруднику, насколько он классный.
  • S4 – здесь лучше всего дать задачу и отойти в сторону. Знатоки своего дела прекрасно работают без контроля. С бОльшим контролем, как ни странно, мотивация, самостоятельность и ответственность у профи падает.

К слову, не забывайте что держать задачи лучше в одном месте. Если одному человеку что-то передавать устно, второму в Скайпе, а третьему в Jira – рискуете запутаться. Ежедневные отчеты о проделанных задачах тоже помогут – это стимулирует. Разновидности есть разные: майнд-карты, таблицы, ПО по типу TestLink.

Это были основные советы о том, как правильно руководить командой. Ключ ко всему – знание особенностей сотрудников и верное распределение задач. Надеемся, что этот текст помог разложить по полочкам в голове все вопросы и дал ответы.

А если остались другие вопросы – приходите к нам на курс «Школа тест-менеджеров, v.2.0»

Отзывы выпускников курса

Дмитрий Киселёв: Школа тест-менеджеров очень вовремя появилась в моей жизни, позволила мне перезагрузить все мои представления о работе тестирования и взглянуть на всё происходящее под другим углом. Наконец осознал, что можно держать под контролем процесс, постоянно его улучшать и грамотно решать свои проблемы с помощью инструментов управления.

Анна Кузнецова: Интересный и полезный курс, особенно для начинающих тест-менеджеров или для тех, кто готов экспериментировать и делать жизнь проекта и своей команды лучше!


Тренер курса – Наталья Руколь

Наталья – эксперт в области процессов тестирования и современных проектных методологий. С её участием выполнено более 10 крупных проектов по разработке ПО, включая крупномасштабные решения по резервному копированию данных True Image, коммерческую операционную систему Lynx OS, системы документооборота крупных правительственных организаций России и США.

С 2007 по 2009 отвечала за качество ведущих продуктов компании Acronis, была руководителем отдела автоматизации тестировании в «Лаборатории Касперского». В «Лаборатории Качества» выступает в роли тренера и независимого консультанта по вопросам построения процесса тестирования ПО.

Наталья о себе: «Моё призвание – работа с командой. Отдел тестирования, аудитория слушателей – это те окружения, которые позволяют мне развиваться, принося пользу окружающим людям и в каждом открывая что-то новое».